• 03/Mar/2017
ANÁLISIS POLÍTICO
¿Qué es el “establishment”?                                                                    
Por Dr. Herminio S. de la Barquera
Profesor IESDE de Entorno Político y Económico

Nuestros días se caracterizan por una apuesta de cada vez más electores en favor de líderes políticos que se pronuncian con mucha virulencia en contra de las elites políticas, que reducen la complejidad de los problemas políticos, económicos y sociales a unas cuantas fórmulas de soluciones simples, que dicen no ser parte del perverso sistema que todo lo ha desvirtuado y estropeado, y que afirman con sorprendente convicción ser prácticamente los únicos que pueden volver las cosas a un estado ideal, libre de los problemas que agobian la vida de los sufridos ciudadanos.

Podemos decir que estos dirigentes políticos se caracterizan por un antiintelectualismo, por un desprecio hacia las “elites” políticas y por lanzarse con furia contra los políticos de carrera. El blanco de estos dirigentes es el “sistema”, el “establishment”, que en la Gran Bretaña se identifica con los actores políticos dirigentes, con el Gobierno, la Iglesia Anglicana, los altos cargos de la administración pública, personajes influyentes y las fuerzas armadas. En los Estados Unidos, con este vocablo se alude por lo regular a la capital, Washington, con todo el aparato del gobierno federal, aunque también se relaciona con las grandes y prestigiadas universidades de Yale y Harvard. Lo común en estas acepciones es que a todos los aludidos con dicho vocablo se les achaca ser partidarios del status quo, que sería benéfico para ellos pero perjudicial para las mayorías, en diversos ámbitos de la vida de la nación.

El problema de esta visión reduccionista y negativa es que bajo dicho concepto todo cabe: desde los que en un régimen democrático han tenido puestos de responsabilidad, hasta quienes piensan de manera diferente a los que luchan contra dichos “poderes establecidos”. Personajes como Frauke Petry y Alexander Gauland en Alemania, Nigel Farage en Inglaterra o Donald Trump en los Estados Unidos han sido “outsiders”: personajes desconocidos en la política, que no la conocen en toda su complejidad, que poseen muy reducidas capacidades intelectuales, que proponen soluciones simples pero que, curiosamente, a nadie se les habían ocurrido antes, con una pobre carrera política y que no han sido bien vistos en sus respectivos círculos. 

Sí, es cierto que nuestras democracias tienen problemas: el Estado de derecho no es perfecto, ni la democracia, ni las élites políticas, pero tampoco los ciudadanos. Pese a ello, los políticos profesionales, sobre todo en las democracias occidentales consolidadas, son quienes representan los valores de este tipo de régimen, siguen ciertas reglas institucionalizadas, rituales, hábitos y costumbres políticas establecidas y ciertamente respetadas, y además están sujetos a sistemas generalmente eficientes de pesos y contrapesos que evitan la acumulación o la concentración de poder.

Los “outsiders”, los políticos que afirman venir “de fuera del sistema”, aunque muchas veces se hayan aprovechado de él, rompen los equilibrios de un Estado de derecho, no juegan bajo las mismas reglas, sino que las manipulan y las destruyen una vez que han alcanzado la cumbre, y acaban con las conquistas y con los fundamentos de la convivencia política civilizada y pacífica. Es totalmente inadmisible que personajes como Trump se mofen de un juez cuando este ha emitido un fallo en su contra, que ofendan a los políticos democráticos, que mientan de manera sistemática y descarada, que insulten a diestra y siniestra y que hagan peligrar la división de poderes, la convivencia pacífica con sus vecinos y la esencia misma del sistema político de su país, caracterizado por su apertura, su desconcentración y su liberalidad.

Los populistas como Trump hablan constantemente de la catástrofe que se avecina si ellos no guían con mano sabia a su nación por otros rumbos. La historia, empero, nos enseña en qué acaban generalmente las carreras locas de estos supuestos sanadores: en el caos, el desorden y la violencia. Y son políticos de carrera, casi siempre, los que después tienen que limpiar la casa.

Efectivamente, nuestra democracia occidental no siempre ha logrado solucionar los problemas, particularmente el de la desigualdad económica, pero no tenemos alternativa frente a la democracia.

Es como cuando las personas se quejan de su trabajo, sin pensar que es mejor tenerlo que la opción opuesta: perderlo. Así, tenemos que fortalecer los valores democráticos, en lugar de buscar otros de dudosa valía. El respeto a quienes piensen distinto, la responsabilidad para realizar nuestras tareas, por insignificantes que parezcan, la honestidad y la transparencia en todos los ámbitos, el respeto a las leyes, la defensa de la dignidad humana, el fortalecimiento de nuestras instituciones democráticas, entre otros, son valores que exigen nuestra entrega y vivencia. No olvidemos, además, que existe una responsabilidad muy grave, irrenunciable, de todos los electores, para informarse de las cosas de la política, fenómeno complejo que no puede reducirse a “pensar en 140 caracteres”, estilo Trump, pues solamente de esta manera evitaremos caer en las redes seductoras, fáciles y baratas de mesías, salvadores y populistas, a veces ya no tan tropicales.

1° de Marzo de 2017.

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  • 22/Feb/2017
Los contrapesos que enfrenta Donald Trump                                                                                      
Por Dr. Herminio S. de la Barquera y A.
Profesor IESDE de Entorno Político y Económico

El gobierno de Donald Trump se encuentra en una profunda crisis, que se refleja particularmente en la renuncia de su asesor de seguridad nacional. Quizá esto nos muestre, para alivio de muchos, que ni él mismo podrá pasar por encima de muchas de las instituciones y costumbres de la democracia estadounidense. Recordemos que una característica esencial del sistema político de nuestros vecinos es, además de su apertura y descentralización, es la existencia de pesos y contrapesos, que pretenden evitar la concentración de poder en cualquiera de sus actores. Señalaremos ahora algunos aspectos de los contrapesos que ya están reaccionando ante los actos del Presidente Trump.

1. El Poder Judicial. Se trata aquí posiblemente del obstáculo más formidable que se atraviese en el camino de Trump, como lo demuestra el papel jugado por algunos tribunales para detener las intenciones del Presidente en lo referente a la prohibición de ingreso al país de los ciudadanos provenientes de 7 países de mayoría musulmana. Incluso el candidato de Trump para ocupar una vacante en la Corte Suprema, Neil Gorsuch, reprobó la actitud de Trump de insultar a los jueces.

2. Los medios de investigación. Ha sido la tradicional prensa de investigación estadunidense quien ha destapado detalles penosos de los primeros días del gobierno de Trump, como en el caso de los contactos con Rusia del General Michael Flynn, asesor de seguridad nacional, del caos que se vive en la Casa Blanca por la lucha interna de poderes, o de las llamadas telefónicas con dirigentes políticos extranjeros. A pesar de las amenazas del Presidente, los medios no se han dejado sobajar.

3. El Poder Legislativo. A raíz del escándalo que obligó a la separación de su cargo al General Flynn, cada vez aparecen más congresistas, incluso miembros del Partido Republicano, que exigen se aclaren los detalles de la conexión con Rusia. Por el momento, al menos cuatro comités legislativos trabajan en esto. Recordemos que la “disciplina de fracción” no pertenece a las tradiciones de los partidos políticos en los Estados Unidos, por lo que no podemos esperar que los congresistas republicanos defiendan a ultranza al Presidente. Los opositores a la construcción del muro cada vez son más numerosos en ambas fracciones, tanto por razones de costo como de utilidad. Muchos congresistas incluso han externado su preocupación por el estado de salud mental del Presidente.

4. Los gobernadores. Hay gobernadores de ambos partidos que desde la campaña se han mostrado críticos contra Trump, como el de Ohio, John Kasich (republicano). La razón: la mayoría de ellos temen que el orden mundial que les ha dado seguridad a los Estados Unidos esté desmoronándose debido a Trump: la OTAN, el comercio libre, la democracia, la libertad de prensa y de expresión, etc. Algunos se dan cuenta que, de acabarse el TLCAN, sus estados perderían miles de millones de dólares (como los que le venden maíz a México).

5. Los servicios de inteligencia. Desde antes incluso de asumir el cargo presidencial, Trump recibió el consejo, importantísimo, de no echarse al cuello a los servicios de inteligencia. Fiel a su estilo, no hizo caso. El resultado: logró lo que casi nunca ocurre, es decir, logró que las agencias de inteligencias se unieran, como cuando presentaron un informe en común sobre la presunta intervención de Rusia en la campaña presidencial. Estamos entonces ante una (ya no muy oculta) rebelión de agentes y agencias de inteligencia, quienes al parecer dieron la pista a algunos medios sobre el caso Flynn. No es muy buena idea enemistarse con quienes tienen el poder de poseer tanta información delicada, secreta y, al parecer, muy comprometedora.

6. El vicepresidente. Las relaciones de Trump con su Vicepresidente, Mike Pence, se han deteriorado mucho, particularmente a partir de que este descubrió, con enojo comprensible, que el Presidente le había ocultado durante dos semanas el asunto de Flynn y los rusos. Hasta ahora, Pence ha sido un colaborador leal, por lo que, si llegara a mostrarse partidario de que una instancia independiente investigue el caso Flynn, sería una pésima señal para Trump, quien necesita indiscutiblemente a su Vicepresidente.

Como podemos ver, parece que las instituciones y costumbres propias de la democracia estadounidense se han mostrado fuertes en este caótico primer mes del gobierno de Trump, propio no solamente de la enorme inexperiencia de Trump y de su equipo, sino también de sus rasgos de personalidad. Pero no hay que alegrarse precipitadamente: la sociedad en nuestro país vecino está muy desorientada y dividida, por lo que un juicio político contra el Presidente y su eventual caída podrían acarrear una gravísima crisis política de colosales dimensiones. El problema es que es prácticamente imposible que Trump recupere la cordura (si es que alguna vez la tuvo).

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  • 22/Feb/2017
El poder nuclear del Presidente de los Estados Unidos de América
Por Dr. Herminio S. de la Barquera y A.
Profesor IESDE de Entorno Político y Económico

El Presidente de los Estados Unidos tiene la facultad de decidir él solo si convierte al planeta en escenario de una guerra nuclear, por lo que muchas personas, tanto en la academia como en las fuerzas armadas y en la industria de armamentos en ese país discuten con preocupación si dicha estrategia nuclear sigue siendo adecuada. El hecho de que el poder atómico de la primera potencia militar del planeta esté en manos de una persona como Donald Trump, que reacciona agresiva e impulsivamente, que a cada golpe acostumbra responder con inusitada fuerza y que afirma que su mejor consejero es él mismo, es sumamente preocupante. Las extensas facultades del Presidente de los Estados Unidos en esta materia han llevado al experto en armas atómicas Bruce Blair a hablar de una “monarquía nuclear”. Sobre esto anotamos lo siguiente:

1. En caso de que, por la razón que sea, el Presidente de los EEUU decida dar un golpe nuclear, no hay juez, Secretario de Estado o institución alguna que pueda detenerlo.
2. El debate se concentra sobre todo en dos componentes del sistema de “Command and Control”: la estrategia de “Launch on Warning”, que prevé que el contragolpe nuclear se lleve a cabo mientras los cohetes enemigos aún se encuentren en el aire; y la posibilidad de un primer golpe.
3. En el caso del primer escenario, el Presidente sólo dispondría de a lo mucho cinco o seis minutos para decidir y disparar, tomando en cuenta que los cohetes rusos necesitan 30 minutos para llegar a sus destinos, y sin saber si se trata de una falsa alarma o si al Presidente sólo le resten unos minutos de vida. Imaginémonos a un personaje tan explosivo e irascible como Trump en esta situación…
4. De los alrededor de 1 500 proyectiles nucleares de los Estados Unidos, alrededor de 920 se encuentran a bordo de submarinos, por lo que, aún en caso de perder los cohetes basados en tierra en un primer ataque nuclear, nada detendría a los submarinos para responder con un contragolpe letal.
5. La preocupación en torno a Trump no se basa en la posibilidad de que vaya a actuar precipitadamente en el muy improbable caso de una falsa alarma, sino en el temor más fundado de que quiera usar las armas nucleares en situaciones en que a otros líderes nunca se les ocurriría que se llegara a tal decisión, por ejemplo, para golpear a Irán o al Estado Islámico.
6. En Estados Unidos se sigue discutiendo sobre la necesidad de: a) eliminar la opción del primer golpe, y b) eliminar los misiles nucleares basados en tierra, para evitar que el enemigo tenga esos blancos en mente.
7. La modernización del arsenal nuclear estadounidense, iniciada por el gobierno de Barak Obama, costará en los próximos treinta años más de mil millones de dólares.
8. En el “portafolios nuclear”, que acompaña a todas partes al Presidente de los Estados Unidos, están los documentos sobre los lugares secretos de las armas nucleares estadounidenses, un “Libro Negro”, con las diferentes opciones de objetivos para atacar y los códigos personales secretos del Presidente.
9. El arsenal nuclear estadounidense está programado para alcanzar cerca de 900 objetivos en Rusia, 500 en China, 60 en Corea del Norte y 50 en Irán. El Presidente decide cuál o cuáles de estos objetivos serán destruidos. Una vez que el encargado en el Pentágono compruebe que el código que el Presidente lee es el correcto, tardará máximo un minuto en que el primer cohete sea disparado. Nadie puede detener al Presidente, una vez que este haya decidido disparar.
10. Este potencial de destrucción tan terrible está ahora en manos de una persona como Trump, que es impulsivo, agresivo, cascarrabias, mal informado, que no sabe nada de relaciones internacionales ni del arsenal nuclear, que carece de juicio crítico acerca de la guerra y la paz, que no gusta de pensar, que divide a las personas en ganadoras y perdedoras y que no quiere aprender. Un pésimo escenario.

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  • 21/Feb/2017
Nóos, Corrupción y Desarrollo Económico 
Por Jon Azua

Al parecer, la noticia de la semana. Que años después del inicio de un largo proceso judicial, político y mediático, “descubierto” por casualidad investigando el llamado “Palma Arena” demostrado como fechoría de la “administración modelo” que presenciaba el Presidente del Gobierno Español, Mariano Rajoy, la comunicación de la sentencia parecería llegar a su fin.

En el camino, al margen de la sentencia definitiva, la evidencia de una justicia lenta, mediatizada, no independiente y múltiples episodios e interferencias ensanchando la sombra de una larguísima corrupción organizada. En este caso, desde las más altas instancias del Reino de España, gobiernos, empresas afines y personajes variopintos. Nóos no es un caso aislado. España está teñida (manchada) de una larga cadena de chapuzas que no pueden considerarse “iniciativas aisladas” sino, por el contrario, una cultura y práctica ampliamente extendida. A la herencia franquista consolidada en la transición y que perdura con nuevas formas, nombres y apellidos similares y “nuevos jugadores acompañantes del negro y sucio juego”, se añade la persistente tolerancia que se traduce en excusar a una Casa Real, votar a un Presidente presente en todo el periodo de sospecha y condenas y un largo etcétera que parecería imparable.

En paralelo (o en relación con…), América Latina se ve infectada de Sur a Norte por el fenómeno Odebrecht, con una mancha extendible de este emporio brasileño de la infraestructura y la construcción que parece haber contaminado todo tipo de países, gobiernos, empresas y medios de comunicación. No es sorprendente, por tanto, que en una conversación con un buen amigo empresario mexicano hace unos días me dijera: “Pensábamos que la corrupción era un modelo cultural autóctono, pero hemos comprobado que nos llegó en barco en 1492 con el descubrimiento de América”.

Pues bien, si el fenómeno corrupto es absolutamente rechazable desde todo punto de vista moral, ético y penal, no lo es menos desde la óptica de su impacto en el desarrollo económico y bienestar de países y sociedades.

Datos aparte, en un reciente informe sobre prospectiva y proyección de crecimiento y desarrollo económico con estimaciones a 2030 y 2050 (PwC: “The long view. How will the global economic order change by 2050”. “En qué medida cambiará el orden económico para 2050”), en el que además de comprobar, una vez más, el cambio en el ranking de las economías mundiales atendiendo al tamaño de su PIB y observar cómo, salvo China que conservará su primera posición, el resto de las 32 economías más grandes (con el 85% de la riqueza global acumulada), cambiarán posiciones y el “nuevo G-7” se convertirá en un nuevo bloque de países emergentes (Indonesia, México, India, Brasil, Rusia junto con China y un Estados Unidos perdiendo posiciones). Solamente Alemania y el Reino Unido (considerando su configuración actual) aparecerían entre los doce primeros puestos. (La “España” de hoy, por ejemplo, pasaría del lugar 16 al 26). Pero más allá del ranking, es de destacar que el profundizar en el análisis y preguntarse qué riesgos harían imposible el “éxito o mantenimiento” de un crecimiento y desarrollo positivo, a los factores propios de la innovación, la educación adecuada al propósito y modelo de desarrollo, a la inclusividad de su crecimiento, la bondad de su gobernanza e institucionalización y a su capacidad de interacción con las economías mundiales y las diferentes cadenas de valor añadido, surge, como elemento esencial, la “erradicación de la corrupción”.

La corrupción no es solamente una carga mortífera para la ética, para la moral, o para la libre competencia, la confianza y credibilidad y apoyo democráticos y de gobernanza, o a estímulos o aceptación de las responsabilidades fiscales y los diferentes sistemas impositivos y tributarios o alta esencia de la cohesión e inclusión social. Influye, también, en la capacidad de inversión y generación de capital humano y físico, en el movimiento de la inversión interna y extranjera y, por supuesto, en la necesaria lucha contra la “economía ilícita”, tan extendida a lo largo del mundo.

Resulta evidente, tal y como recoge, también, el mencionado Informe prospectivo cómo todo País y Gobierno, con independencia de su posición en el “ranking”, se enfrenta, de una u otra manera, a una serie de retos generales que han de adecuarse a su propia realidad de partida y propósito de futuro. 

Destaca, por supuesto, la necesidad de los gobiernos en diseñar políticas “amigables y eficientes” para la generación de contextos competitivos completos, facilitadores de la atracción de personas, talento, negocios e inversiones; su capacidad de integrarse en las vanguardias del conocimiento y del comercio internacional, abriendo sus mercados a libres movimientos de trabajo, capital, bienes, servicios y personas; a mitigar las desigualdades y asegurar el reparto justo y equitativo de beneficios para todos y compartiendo el valor con toda la sociedad. Por no añadir el necesario éxito en su particular lucha contra el cambio climático, la insostenibilidad del medio ambiente y la reinvención de sociedades adecuadas a un inevitable envejecimiento.

Acometer estos retos exige Instituciones fuertes, creíbles, fiables, capaces de abordar las reformas y políticas necesarias, compartidas, que la sociedad haga suyas, en procesos abiertos, trasparentes, democráticos, de largo plazo. ¿Cómo podemos hacerlo sin el concurso de gobiernos, sociedades, personas comprometidas con culturas “limpias”, no tolerantes a cualquier tipo de corrupción, en democracias reales, sistemas de justicia independientes y capaces?
Podemos diseñar políticas y modelos económicos de negocio potentes y de éxito, podremos contar con los mejores sistemas educativos y podremos alcanzar la riqueza y la abundancia, pero si vienen contaminados de una lacra de corrupción, suficientemente extendida, hipotecaríamos cualquier opción de futuro.

Hoy es Nóos, es Gürtel, es Odebrecht más X países (México, Perú, Panamá…) tras este conglomerado brasileño de “negocios”, poniendo en jaque a múltiples países y gobiernos, otrora triunfantes por el éxito de sus logros inversores, planes de infraestructura y atracción de inversión extranjera. País a país, incluido España. ¿Mañana?

Más allá de un caso y de una sentencia, desgraciadamente, parecería una extensa mancha sistémica. Empecemos por resaltar una simple constatación: “…también en el éxito político y empresarial, así como en la vida personal, la ética SÍ importa y, finalmente, marca la diferencia”.

En esta línea, un buen avance a generalizar a la totalidad del mundo de los negocios y, por supuesto, en relación con la cada vez mayor y más necesaria interacción público-privada, es una de las diez claves que la reciente Cumbre de Davos del World Economic Forum formalizó en el seno de su Consejo Empresarial. La llamada Declaración para un liderazgo responsable, en el marco de una hoja de Ruta para un desarrollo sostenible de largo plazo. Dicha Declaración es parte de su compromiso con un cada vez mejor Gobierno Corporativo. La Declaración fue inicialmente suscrita por 280 Presidentes y Consejeros Delegados de empresas de primer nivel internacional y recoge dos apartados significativos: El primero, de principios rectores del rol de las empresas para alinear sus objetivos a las demandas sociales, con vocación de largo plazo apostando por la prosperidad global sostenible y no por beneficios financieros de corto plazo y una profunda interacción con todos sus stakeholders (Grupos de interés: gobiernos, trabajadores, sociedad, comunidad, proveedores, inversores, accionistas…) desde la transparencia, colaboración y participación real. El segundo, su compromiso individual como líderes empresariales para influir en sus Consejos y Órganos de Gobierno y Administración en el interés y logro de los objetivos y principios recogidos en el punto primero, promover la revisión actualizada de su Gobierno Corporativo con miras al mejor servicio a la sociedad generando valor, credibilidad y confianza, y actuar dentro del escrupuloso respeto a la legalidad, a la ética y buenas prácticas evitando cualquier “atajo” desde la corrupción o prácticas ilegales o para-legales.

Sin duda, prever lo que pase en 2050 resulta poco menos que imposible, pero, decidir lo que queremos lograr y cómo hacerlo, es cuestión de la voluntad y compromiso de todos y cada uno de nosotros.

Azua J. (20 de febrero de 2017). Nóos, Corrupción y Desarrollo Económico [Artículo]. Neure kabuz. Recuperado de http://blog.enovatinglab.com/noos-corrupcion-y-desarrollo-economico/

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  • 15/Feb/2017
Las facultades del Presidente de los Estados Unidos de América 
Por Dr. Herminio S. de la Barquera   
Dirección de Posgrados en Ciencias Sociales UPAEP

En estos días de tribulación y emergencia a nivel nacional y mundial por el tempestuoso inicio del gobierno de Donald Trump, presentamos aquí una serie de facultades que están en manos del Presidente de los Estados Unidos, quien es posiblemente la persona más poderosa del planeta. Esto, independientemente del supuesto tono hostil –de lo que no conocemos hasta ahora prueba alguna- que habría empleado Trump en su reciente llamada telefónica con el Presidente Peña Nieto.

1.A semejanza de nuestro sistema de gobierno, el Presidente de Estados Unidos es a la vez la cabeza del Estado y el jefe del gobierno federal. En los sistemas parlamentarios (Canadá, Alemania, Italia), la cabeza del Estado es un monarca o un presidente, y el jefe de gobierno un primer ministro.

2.El Presidente dirige el aparato de gobierno federal, compuesto por alrededor de 4 millones de personas, de los cuales un millón pertenecen a las fuerzas armadas, las más poderosas del mundo; nombra a los encargados de los diferentes despachos (con aprobación del Congreso), si bien la mayor parte del aparato administrativo funciona por méritos y experiencia.

3.El Presidente dispone del poder de veto, pero este puede ser superado por ambas cámaras del Congreso si disponen de una mayoría de dos tercios.

4.El Presidente puede exhortar al Congreso a legislar sobre determinados puntos, por lo que influye decisivamente en la actividad legislativa y en sus temas. Para esto se puede valer de algunos representantes de su partido.

5.Es además quien nomina a los jueces de los tribunales federales, incluyendo a la Corte Suprema, que deben ser ratificados por el Senado.

6.Constitucionalmente, el Presidente es quien dirige la política exterior de su país, por lo que nombra a los embajadores, cónsules y demás altos funcionarios de la política exterior, que deben ser ratificados por el Senado. También recibe a los embajadores y dignatarios extranjeros.

7.Tradicionalmente, el Presidente es el jefe de su partido, pero esto tiene poco peso en la vida política del país.

8.En caso de alguna emergencia nacional, puede movilizar tropas y llamar a la Guardia Nacional; puede mandar tropas a una región en crisis, pero debe informar al Congreso en 48 horas (lo cual se ha incumplido casi siempre). Si éste desaprueba la medida, debe hacer volver a las fuerzas enviadas antes de 60 días.

9.A pesar de lo que dice la Constitución, los presidentes de Estados Unidos, interpretando de manera muy laxa su papel de comandantes en jefe de las fuerzas armadas, han podido iniciar y dirigir un elevadísimo número de guerras y acciones militares en todo el mundo, sin necesidad de declaración de guerra, que es facultad del Congreso (ha habido sólo 5 declaraciones de guerra en toda la historia de los EEUU: contra Inglaterra, México, España, y Primera y Segunda guerras mundiales).

10.La promulgación, en 1973, de la “War Power Resolution” buscaba poner orden en las atribuciones constitucionales y metaconstitucionales en materia de guerra y movilizaciones militares que no estaban muy claras entre el Congreso y el Presidente, sin embargo, prácticamente todos los presidentes la han ignorado. Por lo general, si las acciones militares resultan exitosas, aunque hayan sido contrarias a la Resolución, el Congreso no arguye nada en contra. Pero si ocurre un fracaso (como en el caso del fallido intento de rescate de los rehenes en Irán), el Congreso protesta e invoca, airado, a la Resolución.

Esta concentración de poder en manos del Presidente, que se ha acentuado con el paso del tiempo, llevó al historiador Arthur M. Schlesinger a acuñar el término “Presidencia imperial”, al notar una creciente tendencia a usurpar derechos del Legislativo, a actuar con opacidad y a desequilibrar al sistema de pesos y contrapesos (checks and balances), virtud típica del modelo estadounidense, en favor del Ejecutivo. Y esto lo escribió en 1973.

De la Barquera H. (03 de febrero de 2017). Las facultades del Presidente de los Estados Unidos de América [Artículo]. UPRESS UPAEP. Recuperado de http://upress.mx/

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  • 03/Feb/2017
El fin de la modernidad y la era “VICAL”
Por Dr. Alfredo Miranda, IESDE

UN CAMBIO DE ÉPOCA 

Hace años que estamos tomando conciencia de que estamos al final de eso que conocemos como modernidad. El finado filósofo Zygmunt Bauman ya describía metafóricamente la llamada modernidad líquida, como una figura del cambio y la transitoriedad, intentando dar cuenta de la fragilidad de los vínculos humanos en una sociedad individualista marcada por lo volátil de sus relaciones, por una parte, y por otra, el ver cómo muchas de las cuestiones que considerábamos sólidas, de pronto se nos escurren y deshacen entre la manos. 

Hay muchas señales que con claridad convergen para marcar esta era que he querido marcar con el acrónimo VICAL para señalar su volatilidad, la presencia de la incertidumbre, el cambio constante y veloz, la ambigüedad resultante y su liquidez, esta última haciendo referencia a Bauman. 

TRES SEÑALES 

Algunas señales se han hecho más evidentes en los últimos dos años y en particular en los meses recientes, destacando tres entre muchas otras que convergen en este momento histórico: 

La primera es el cuestionamiento sobre el desempeño del modelo económico global que, si bien ha reducido la pobreza sacando a muchos millones de personas de esa deplorable condición, por otro lado ha concentrado la riqueza en un menor número de personas alrededor del globo.  

De alguna manera ha habido una pauperización de algunos sectores de las clases medias y, en general, la movilidad social de la población se ha detenido o se ha hecho más difícil. Esto no quita que haya excepciones, pero en general esta tendencia no deseable está demostrada. La insatisfacción por un crecimiento económico inequitativo, la desigualdad real y percibida, las brechas que separan o marginan poblaciones, personas o regiones llevan a una preocupación genuina y a la necesidad de buscar modelos alternativos. 

La segunda es el desencanto social generalizado con sus gobiernos e instituciones, independientemente del país o del tipo de gobierno. Esto ha provocado una baja participación y menor compromiso con la vida pública. Sorprenden los resultados, tales como los el referendo del Brexit, el No al proceso de paz en Colombia, algunas elecciones europeas o sus procesos preelectorales, España con más de 300 días sin gobierno, el resultado de la elección del vecino país del norte o las recientes experiencias de Brasil, las previas de Argentina o la muy dramática de Venezuela. Se observa cómo del desencanto y la insatisfacción se pasa al disgusto, molestia o rechazo y en otras latitudes surgen manifestaciones violentas indiscriminadas de diversos tipos. Se observa un preocupante resurgimiento del populismo, del racismo, del proteccionismo, porque nadie experimenta en cabeza ajena. No es fortuito que ahora se estén popularizando los estudios sobre la felicidad, tratando de buscar las causas raíz de este fenómeno.  

La tercera es el brutal impacto de la disrupción tecnológica en todos los órdenes. A partir de la miniaturización de los aparatos con capacidad de cómputo, la proliferación de la Internet y las comunicaciones omnipresentes, el abaratamiento del ancho de banda y la popularización de los “gadgets” de todo tipo, ha venido una segunda ola tecnológica que pasa de lo analógico a lo digital, que invade todos los ámbitos, incluyendo los nuevos materiales, los productos físicos potenciados por la inteligencia artificial y el software embebido. Convivimos con una nueva generación de aparatos y dispositivos capaces de comunicarse entre sí y tomar decisiones inteligentes, como los robots y otras máquinas. En palabras del creador del Foro Económico Mundial Klaus Schwabb implica “nada más y nada menos que la transformación de la humanidad. Cambiará la forma como vivimos, trabajamos y nos relacionamos entre nosotros. Su escala, alcance y complejidad es algo que nunca antes ha experimentado la humanidad”. Por su parte, el Prof. Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard sostiene que la evolución de los productos  inteligentes, conectados y con sistemas embebidos, está modificando radicalmente la estrategia y la competitividad de todas las empresas. Según McKinsey Global Institute en su reciente reporte1 muchos de los empleos manufactureros disminuirán y migrarán a otras ocupaciones dado que el 60% de los empleos actuales tienen al menos 30% de elementos automatizables. 

Por supuesto que hay otras fuerzas que están convergiendo a este cambio de época, sólo he mencionado tres que me parecen muy significativas.

El crecimiento inclusivo, tan comentado en la pasada reunión de Davos, Suiza, podría ser una de las aristas que definieran el perfil de esta nueva era, en la que el desarrollo competitivo e innovador favorezca simultáneamente la prosperidad y el progreso social.2  Hoy se habla del valor compartido3  y la sostenibilidad4,  de las empresas B5,   las empresas exponenciales6,  y las empresas que florecen7, conceptos todos que ya pertenecen a esta nueva era VICAL. 

LA NUEVA ERA: PREPARARSE Y APRENDER 

Acostumbrarse a vivir en la incertidumbre, el cambio y la ambigüedad, en una palabra, la era VICAL requiere primero, de una seria toma de conciencia, un proceso de reflexión y luego, de una decisión de abordar el aprendizaje para enfrentar estos retos inmensos aparejados al cambio de época. Aprender a aprender y aprender toda la vida, no hay alternativa. Es una realidad, ya está aquí. 

____________________________________

1 http://www.mckinsey.com/global-themes/digital-disruption/harnessing-automation-for-a-future-thatworks?cid=other-eml-nsl-mgi-mck-oth-1702 
 2 http://www.socialprogressimperative.org/global-index/ 
 3 https://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value ; http://sharedvalue.org/about-sharedvalue 
 4 http://whatis.techtarget.com/definition/business-sustainability 
 5 https://en.wikipedia.org/wiki/Benefit_corporation 
 6 http://exponentialorgs.com/ 
 7 http://aim2flourish.com/ 

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  • 02/Feb/2017
¿Bajo qué moneda reporto a la casa matriz en este ambiente cambiario?
Por C.P. José García, Socio de Auditoría de Kreston BSG Puebla                                                          

Ante el actual panorama del tipo de cambio del peso mexicano frente al dólar estadounidense y el euro, un gran número de subsidiarias de empresas internacionales establecidas en México se encuentra ante la disyuntiva de cómo reportar los resultados cambiarios a su casa matriz, es decir: ¿se reportan esas grandes utilidades y/o pérdidas por separado, o se presentan netas o no se informan en lo absoluto, al tratarse de resultados cambiarios que poco o nada tienen que ver con el desempeño y la esencia económica del negocio? Más aún, y a manera de ejemplo adicional: el valor intrínseco de la maquinaria especializada, moderna y eficiente que el corporativo adquirió en dólares o euros para instalar una planta productiva en México, se ha visto deteriorado en los últimos años porque su valor se ha presentado al corporativo en el extranjero, erróneamente, en unos estados financieros preparados bajo pesos mexicanos. El problema principal en sí no es la fluctuación cambiaria, sino la moneda en que se reporta la información financiera, misma que puede ser diferente a aquélla en la cual se están registrando las operaciones y transacciones de esa subsidiaria en cuestión.

La información financiera que espera recibir la casa matriz de una subsidiaria establecida en México debe cumplir con transparencia, totalidad, consistencia y, sobre todo, uniformidad con las políticas, estándares, normas y lineamientos contables del grupo e industria a los que pertenece. Con esa información, el corporativo tomará decisiones e implementará acciones relacionadas con inversión, expansión, desarrollo de nuevos productos, etcétera.

Desafortunadamente, en muchos casos las instrucciones recibidas por la casa matriz no son claras ni precisas respecto a la moneda en que deben reportar las filiales su desarrollo financiero mensual.
Por ello, sencillamente la administración local decide preparar la información en la moneda de uso corriente del país en el que opera, en este caso en pesos mexicanos, lo que ocasiona distorsiones al momento de preparar e interpretar los indicadores financieros, al no estar basados en la moneda en la que se realizan las operaciones principales de la compañía.

Así, para minimizar este riesgo, es primordial entender el concepto de “clasificación de moneda”, mismo que se detalla a continuación.

CLASIFICACIÓN DE MONEDA

Moneda funcional. Moneda en la cual se realizan las operaciones y transacciones esenciales de la compañía:

•Representa la esencia económica de las transacciones y del negocio en sí.
•Mantiene el valor intrínseco de las propiedades, planta y equipo.
•Mantiene el valor del capital contable.
•Es independiente del país en el que opera la subsidiaria.
•Su determinación requiere juicio profesional y evaluación de diversos criterios y parámetros tanto económicos como financieros.

Moneda de reporte. Moneda en la cual se le informa a la casa matriz y/o a inversionistas o terceros interesados sobre el desarrollo financiero de la compañía:

•Está generalmente asociada al país de la casa matriz.
•No mantiene necesariamente el valor intrínseco de las propiedades, planta y equipo.
•No mantiene necesariamente el valor del capital contable.
•Es independiente del país en el que opera la subsidiaria.
•Su determinación está dada generalmente por la casa matriz.

Moneda de registro. Moneda en la cual se registran contablemente las operaciones y transacciones de la compañía:

•No representa en todos los casos la esencia económica de las transacciones y del negocio en sí.
•No mantiene necesariamente el valor intrínseco de las propiedades, planta y equipo.
•No representa en todos los casos la esencia económica de las transacciones y del negocio en sí.
•No mantiene necesariamente el valor del capital contable.
•Depende del país en el que opera la subsidiaria.
•Su uso está generalmente limitado al cálculo y pago de los impuestos locales y federales del país en el que opera la subsidiaria.

¿BAJO QUÉ MONEDA DEBE REPORTARSE A LA CASA MATRIZ?

Por lo general, la moneda a utilizar para reportar a la casa matriz es especificada por el mismo corporativo en el extranjero (por ejemplo, por la Dirección de Contabilidad y Finanzas Corporativa); sin embargo, es necesario cumplir lo siguiente:

•Se debe preparar, en primera instancia, la información financiera bajo moneda funcional.
•Por su parte, la moneda funcional y la moneda de registro no necesariamente son la misma.
•Erróneamente, la decisión sobre qué moneda utilizar para propósitos de reportar a la casa matriz es tomada por la subsidiaria.
•Para propósitos de simplificación y/o debido a limitaciones técnicas del sistema de información contable, se reporta a la casa matriz con base en la moneda de registro.

CONSECUENCIAS DE NO UTILIZAR EN PRIMERA INSTANCIA LA MONEDA FUNCIONAL

El no contar con información financiera preparada bajo moneda funcional puede originar las siguientes consecuencias, cuya gravedad dependerá de la magnitud e importancia de los activos de larga duración, de la composición del capital contable y de la posición monetaria promedio mantenida por la compañía:

•Que la información financiera sea reportada bajo la moneda de registro (cuando ésta es diferente a la moneda funcional).
•Que se generen y presenten en el estado de resultados integral, fluctuaciones cambiarias de material importancia, pero al mismo tiempo poco razonables e inconsistentes con el desempeño del negocio cuando el mercado cambiario presente fluctuaciones importantes entre el peso mexicano, los dólares estadounidenses o el euro.
•Que el valor neto en libros de las propiedades, planta y equipo presentados bajo moneda de registro se presente subvaluado.
•Que el valor inicial del capital contable presentado bajo la moneda de registro se presente subvaluado.
•Que los ingresos netos, costos y gastos asociados no reflejen razonablemente el desarrollo financiero y económico de la subsidiaria.
•Que se vean erróneamente influenciados los indicadores de desempeño y parámetros del negocio, impidiendo a la administración una evaluación adecuada que le permita tomar óptimas decisiones.

SUGERENCIAS

De manera enunciativa más no limitativa, las siguientes medidas pueden ayudar a disminuir el riesgo de estar preparando información financiera en una moneda diferente a la funcional:

•La existencia de un Manual de Contabilidad a nivel grupo y su estricta adherencia.
•Comunicación constante con el corporativo (definir prioridades).
•Definición de la moneda funcional.
•Hacer un inventario de la información financiera que debería ser reportada a la casa matriz en moneda funcional.
•Definición de capacidades y debilidades técnicas del sistema de información financiera en funcionamiento. Existen sistemas contables, por ejemplo, que pueden mantener al mismo tiempo los registros contables en pesos mexicanos y dólares (moneda de registro y funcional, simultáneamente).
•Definición de capacidades técnicas del área financiera y contable de la subsidiaria.
•Definición de plazos para plantear las adecuaciones y cambios necesarios.

CONCLUSIÓN

La globalización de los mercados de los mercados nos obliga a ser competitivos en todos los aspectos. Esa circunstancia incluye la preparación de la información financiera útil y eficiente, para la toma de decisiones.

Por consecuencia, el desempeño económico y financiero debe verse reflejado en los estados financieros de forma directa y concisa, sin tener que hacer ajustes extralibros o dar explicaciones adicionales al corporativo, por haber mostrado en los resultados del periodo y en el balance g general resultados cambiarios estratosféricos y activos fijos subvaluados, respectivamente, al utilizar una moneda de reporte errónea.

Por ello, en primera instancia definamos la moneda funcional y preparemos en consecuencia la información financiera bajo ese techo. Preparar posteriormente nuestros reportes para la casa matriz será una preocupación menos en nuestra ya de por sí complicada profesión contable.

C.P. José García,
Socio de Auditoría de Kreston BSG Puebla


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  • 23/Jan/2017
¿Por qué es tan difícil realizar el cambio?
Por Paul Franckaert

Muchos enfoques, metodologías, artículos y libros sobre `cambios conductuales y organizacionales’ no consideran la complejidad y las interacciones sistémicas en los procesos de cambio. Varios autores, en sus propuestas de modelos de cambio concluyen que, cuando no se logran los resultados deseados, es debido a la resistencia de las personas o que las autoridades (por ejemplo los padres o ejecutivos) no son suficientemente persistentes, junto con, probablemente, la falta de claridad en comunicar las tareas y los objetivos. En este ensayo quiero mostrar que, aun cuando existe la disposición y la perseverancia para llegar al cambio deseado, es posible que no se logre. También quiero mostrar que los conocimientos de las Teorías para la Acción de Chris Argyris y Donald Shön son una forma adecuada para lograrlo.}

Mi aserción es;
-‘Si no se toman en cuenta las teorías para la acción, existe una alta probabilidad de que la información usada en la comunicación no sea válida, lo cual puede dificultar significativamente las elecciones para tomar decisiones que, a su vez, pueden provocar que la(s) persona(s) no se comprometan personalmente con el propósito y las acciones necesarias para lograr los cambios deseados. En caso que aún se logre el cambio sin tomar en cuenta estas teorías, la probabilidad de que sea solamente temporal es alta’.

Muchos directores, gerentes y ejecutivos plantean que los cambios se generan de la siguiente manera : 
•Cambio, debe de ser una iniciativa de la gerencia. No pensamos que la gente cambiará por sí misma.
•Con los métodos correctos la gerencia puede cambiar a sus colaboradores: sus maneras de actuar o trabajar, sus valores y sus comportamientos.
•Como a la gente no le gusta cambiar, la gerencia debe presionarla para tener los resultados que quiere (por ejemplo, argumentando la necesidad del cambio).
•De antemano la gerencia debe saber y tener estrategias a la mano para poder romper la resistencia de los colaboradores.
•Los colaboradores harán todo lo posible para regresar a las situaciones anteriores porque ahí está su zona de confort; esa es la razón por la cual la gerencia debe implementar mediciones y seguimiento.

Esta propuesta no toma en cuenta la Teoría para la Acción-en-uso. Es una gran aportación y descubrimiento de Argyris y Shön. Afortunadamente, hoy en día ya hay muchos psicólogos y autores que integran este modelo en sus investigaciones, sobre todo en el aprendizaje organizacional o familiar. 

Intentaré explicar el Modelo para la Acción-en-uso comparándolo con el funcionamiento de la computadora. De antemano pido una disculpa por la simplificación de estos conceptos complejos. Mi intención es hacer un intento para que el modelo sea más accesible y demostrar que conocerlo es fundamental para el logro de cambios duraderos.
     
El Modelo para la Acción-en-uso aclara "por qué actuamos y pensamos, como estamos actuando y pensando”, Argyris y Shön demuestran que las variables de ese proceso, en situaciones complejas, continuamente se inclinan a dar resultados defensivos, incluso si hacemos intentos para cambiar nuestros modelos mentales. Espero poder mostrar, de manera concisa, por qué un cambio duradero a veces es tan difícil de lograr. 

Modelos mentales (o cuadros de inferencias; Argyris y Shön los llaman teorías para la acción)

Son los detonadores para la acción y por lo mismo son también la manera como nos comunicamos. Las personas se comportan en congruencia con sus modelos mentales (Senge 1990, Argyris 1984). En este artículo llamaremos a los modelos mentales el ‘software’ de nuestras acciones. Actúo en base a los supuestos e inferencias que genero como resultado del proceso de mi percepción y, en conjunto, forman mis modelos mentales.

Modelos mentales son mis supuestos y creencias; cómo veo a mí mismo, al mundo, al ‘otro’, cómo veo la relación entre el ‘otro’ y ‘yo’ y cómo me veo en relación con el mundo.

Los Modelos Mentales explican cómo los seres humanos dan sentido al mundo en el cual existen y dan validez a este mismo proceso (Argyris 2005).

Dicen muchos psicólogos, expertos en cambio, gurús, etc., podemos lograr cambiar, de dos maneras: 

1.Cambiar el comportamiento  (por ejemplo; aprendes a sonreír, aprendes a escuchar, aprendes a hablar con cortesía, etc.).

2.Cambiar los modelos mentales; (el comportamiento cambiará automáticamente) Fazio, R., (1990) Snyder, M. (1982).

•Existen pruebas científicas y empíricas de que la primera posibilidad, -cambiar el comportamiento- solamente resulta en cambios temporales (Argyris y Shön 1978, Argyris 1982, Argyris 2000, Swchwarz 2002).

Los psicólogos concluyeron y sus investigaciones lo comprueban, que es más adecuado si se cambian los modelos mentales, cuando el objetivo es provocar cambios duraderos (varios capacitadores en sus talleres siguen promoviendo el cambio de comportamiento).

•Pero...también existen pruebas de que al intentar cambiar los modelos mentales no siempre resultan en el cambio deseado. Una de las justificaciones comúnmente expresada para explicar este resultado no deseado es que la(s) persona(s) se resisten al cambio, en otras palabras, NO QUIEREN CAMBIAR.

ARGYRIS y SHON demuestran y comprueban que esta justificación, en muchas ocasiones, tiene otra razón. Descubrieron y comprobaron que los modelos mentales, a su vez, están guiados (impulsados, detonados) por un meta modelo. Son supuestos y variables básicas que generan y guían nuestros modelos mentales. La meta modelo que generalmente usamos en la acción se llaman Modelo 1-en-uso o Modelo de Control Unilateral.

A continuación uso la analogía con la computadora (aunque es una simplificación):

Llamaremos Modelos mentales al ‘software’. El Modelo para la Acción es el sistema operativo que ejecuta ese software, como el sistema operativo Windows 8, podría ser el sistema operativo que ejecuta  muchos de los programas de tu ordenador. Tu software (Modelos mentales) corre con tu Windows 8 (Modelo para la Acción = sistema operativo).

Si  insertas un software nuevo (un nuevo modelo mental) entonces tu sistema operativo (tu modelo para la acción, aquí comparado con Windows 8) lo ejecuta y los resultados serán conforme  las capacidades del sistema. Por lo tanto, si quieres ejecutar un nuevo Modelo Mental, entonces siempre será ejecutado por tu Modelo de Acción-en-uso, que es el modelo1-en-uso y los resultados serán conforme a las posibilidades determinadas de este mismo Modelo de Acción. 

Pero, por desgracia, en situaciones complejas, los resultados probablemente no son los deseados, ya que tu Modelo 1 de Acción-en-uso (Comparo con: Windows 8) es comparable con un sistema operativo que está construido y programado de tal manera que ejecutará cualquiera de tus modelos mentales, (tu software) en momentos complejos, de tal manera que los resultados (pensamientos, conclusiones, interpretaciones) se inclinan a ser defensivos, lo cual implica que tus acciones (lo que dices y haces) también serán defensivas porque son guiadas por ellos.

Cualquiera que sea el modelo mental, lo más probable es que el resultado será defensivo porque tu sistema operativo únicamente tiene una sola posibilidad de decodificar (interpretar) la situación y sus metas son inmutables. Por ejemplo si  introdujeras un programa que tiene como variables (1) compartir toda la información y la toma de decisiones, (2) ganar-ganar, (3) no pasa nada si cometemos errores y (4) los seres humanos pueden mostrar sus emociones negativas; entonces es muy probable que en situaciones complejas, tu Modelo 1 para la Acción-en-uso impida que estas variables se ejecuten como tal porque el sistema los direccionará conforme a su propia programación, es decir hacía un control unilateral.  En caso de que los resultados deseados aún aparecieran es muy probable que el mismo Modelo 1 para la Acción-en-uso (sistema Operativo) los cambie después de algún tiempo y el cambio deseado desaparecerá. 

¿Cuáles son las variables programadas y por lo mismo imperativas de tu Modelo 1 para la Acción-en-uso? (tu sistema operativo) 

•Alcanzo mi objetivo controlando la situación unilateralmente.
•Ganaré, no perderé.
•Me comporto como un ser humano racional.
•Suprimiré mis sentimientos negativos.

¿Cuáles son las posibilidades de decodificación de tu Modelo 1 para la Acción-en-uso? (sistema operativo) Son los supuestos básicos que operan en situaciones complejas.
•Comprendo la situación: las personas que lo ven diferente no lo comprenden.
•Yo estoy en lo correcto: las personas que no están de acuerdo están fallando.
•Mis motivos son puros (honestos), las personas que no están de acuerdo tienen motivos cuestionables.
•Mis sentimientos son sinceros.

Este programa corre continuamente y si ocurre una situación compleja (diferentes puntos de vista entre personas, conflictos, desacuerdos, una variedad de variables en un rompecabezas o problema, diferentes interpretaciones, etc.), este programa ‘obliga’ entrar en comportamientos defensivos.

Argyris y Shön investigaron y sometieron a prueba sus teorías en diferentes culturas, en los cinco continentes del mundo, durante más de medio siglo. Otros investigadores hicieron lo mismo y llegaron a los mismos resultados. Argyris y Shön (1974) Action Design (1997).

Espero que sea claro que Argyris y Shön demuestran que, con el sistema operativo que ejecuta tus modelos mentales, que comparo con el software que manejas y que, de manera imperativa, tiene como objetivo ejecutar el control unilateral, tienes pocas posibilidades de provocar cambios duraderos. Si bien, tu Modelo Mental cambia, tu Modelo de Acción-en-uso no, (Por lo general no somos conscientes que existe o no tenemos idea cómo podríamos cambiarlo. Además vemos nuestras acciones como legítimas: Están guiadas por leyes únicas, las leyes del Modelo para Acción-en-uso) los resultados probablemente no son los deseados, lo que provoca que, en general, regresemos a nuestro punto de vista original (no hay cambios).

Lo que se necesita es un nuevo sistema operativo (Modelo de Acción-en-uso) cuando quieres que tu software (Modelos Mentales) produzca, mediante tus acciones y comportamientos, resultados deseados. 

Argyris y Shön sugieren otra meta-modelo para la acción que llaman Modelo 2-en-uso o el Modelo para el Aprendizaje Mutuo. También especifican cómo podemos cambiar nuestro Modelo 1 para la acción-en-uso.

La siguiente tabla muestra los supuestos básicos y variables del Modelo del Aprendizaje Mutuo y las estrategias para aplicarlo.

Adaptado de Argyris y Shön y R. Schwarz

Aprender (a cambiar) 

La razón del ‘por qué cambiar es tan difícil’, a veces desconocemos que existe un meta-modelo que guía nuestros Modelos Mentales, los cuales son los responsables de nuestros comportamientos y ellos, a su vez, no conocen los resultados que queremos lograr. Si no sabemos que debemos de cambiar el Modelo para la Acción-en-uso que aprendimos desde nuestra infancia, en muchas ocasiones los resultados, sobre todo en situaciones complejas, no serán los deseados (y probablemente nuestros comportamientos serán defensivos), o los logros serán solamente temporales.

Leí un artículo sobre ‘el cambio’ que me llamó la atención y que se acerca mucho a una propuesta para alcanzar los cambios deseados. Representa un modelo sistémico que menciona que en las fases antes de realizar el cambio existen posibilidades de no lograrse. 

Las observaciones, citadas a continuación son mías:

-Colaboré con una persona experta que me ayudó en mi trabajo y me desafió para cambiar algunas de mis creencias. Quiero compartir su sabiduría y lo que funcionó en mi experiencia. Hemos puesto en práctica las siguientes ideas.

1. Un aprendiz con mucha voluntad – yo. (QUIERO cambiar: disposición = premisa).
2. Él hizo preguntas de sondeo que me ayudaron a tener claro lo que no funcionaba y qué quería cambiar. 
3. Hizo más preguntas abiertas (genuinas) que me facilitaron el descubrimiento de cuáles fueron mis cuadros de inferencia (modelos mentales), creando en mí una conciencia explícita.             
4. Luego platicamos sobre mis experiencias, e invertí tiempo en reflexionar sobre las relaciones entre mis creencias, acciones y resultados. 
5. (Mi parte favorita) Ella me sonrió y preguntó: - "Bueno, ¿cómo está funcionando para ti?"
6. (Mi parte menos favorita) Le regresaba una sonrisa frustrada y le decía: “No lo sé”  
7. Tenía que invertir más tiempo en poner a prueba mis nuevas creencias y comprender cómo ellas impactaron en mis acciones y resultados. (Tal vez tiene problemas en entender sus creencias nuevas. Cambiar creencias incrustadas no siempre es fácil)
8. En cierto momento tenía la opción de hacer lo que quería: a) nada y aceptar el estatus quo; b) continuar retando mis creencias hasta lograr los comportamientos y resultados que quería. 

Como dice el dicho: El cambio es inevitable, el crecimiento es opcional...elige sabiamente.

Aunque la descripción del proceso en estos ocho pasos es un poco abstracta, Edmund Moore muestra que comprende el proceso del cambio. En el momento que uno comprende que el cambio puede generar beneficios y estamos dispuestos a arriesgarnos al proceso, será necesario que cambiemos nuestros modelos mentales, lo que significa que es favorable que cambiemos nuestra Meta Modelo 1-en-uso para la acción.

1Es posible sustituir la palabra gerencia por: padres de familia, gobernantes o profesores.  La palabra colaboradores se puede sustituir por subordinados, hijos, alumnos, etc. 

2Con autorización de Edmund Moore at emooreconsulting.com



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  • 23/Jan/2017
Riesgos Globales y un nuevo movimiento de desarrollo inclusivo

Por Jon Azua

La cita anual de Davos (World Economic Forum) permite ocupar los medios, a lo largo del mundo, facilitando debates en torno a los múltiples informes, trabajos con rigor a lo largo del año desde los numerosos Consejos Asesores Globales del Foro, así como de los encuentros e intervenciones de líderes mundiales y de opinión.

Con su inicio esta semana, el Informe Base sobre los grandes riesgos globales del mundo (Global Risks 2017) proporciona un marco ordenado para el análisis. Informe que aparece en un contexto de incertidumbre, preocupación y retos-desafíos de primera magnitud que llevan a poner el acento, a gusto del implicado, en una diferente graduación desde el pesimismo hasta el optimismo.

El citado Informe no solamente identifica los riesgos globales, sino que los “interconecta” buscando facilitar la potencial interacción cara a responder a los mismos más allá de posibles soluciones, como elementos tractores, a la vez, de nuevas oportunidades y avances de futuro.

Señala las principales interconexiones observadas: a) desempleo y subempleo, inestabilidad social y migración involuntaria a gran escala: b) el creciente estado y colapso/conflicto/crisis en múltiples puntos del planeta; c) cambio climático, desastres naturales y crisis-escasez del agua; d) fallo de la gobernanza de y desde los Estados nacionales tal como hoy se configuran y entienden unidos a los conflictos regionales e interestatales, así como la no confortabilidad de entes político-regionales infra-estatales; y e) el ya dominante riesgo real de la desigualdad en sus diversas manifestaciones.

Los riesgos mencionados han de ser mitigados desde la fortaleza de las respuestas sociales, la estrategia y gestión de la Revolución 4.0, los nuevos modelos de crecimiento y desarrollo económico y las reformas necesarias en las agendas público-privadas.

En este marco general de riesgos/oportunidades globales, una de las “áreas estrella” a debate en Davos es, sin duda, el Crecimiento Inclusivo sobre el que, como otras muchas instancias, pensadores y gobiernos, vienen debatiendo e insistiendo en los últimos años. La insatisfacción por un crecimiento económico desigual, la evidencia de una creciente desigualdad (real o percibida), las brechas que separan y marginan poblaciones, personas y regiones/Estados… llevan a una objetiva y realista preocupación para preguntarnos por la necesidad de repensar el estado actual de las cosas y aproximarnos a nuevos espacios en torno a los conceptos de CRECIMIENTO y DESARROLLO COMPETITIVO INNOVADOR e INCLUSIVO para el PROGRESO SOCIAL como una especia de sucesión integrada de términos a la búsqueda de la cuadratura del círculo. CRECER parecería una condición necesaria para la generación de riqueza y empleo a lo largo del mundo; DESARROLLO invitaría a dotar de una determinada dirección y condición de avance a una manera, ritmo y horizonte de crecimiento; COMPETITIVO cualificaría la manera de hacerlo contemplando la totalidad de factores y determinantes de una necesaria forma de generar “ventajas competitivas” garantes de un avance sostenible, incorporando principios de valor diferenciado entre empresas, regiones, ciudades, Estados, bajo implicación colaborativa a la vez que en competencia de la totalidad de agentes implicados (público-privados) más allá de organizaciones independientes, abiertos a mundos y espacios “clusterizados”, con un objetivo de prosperidad y progreso social; INNOVADOR resaltando el conocimiento al servicio de la Sociedad (desde las necesidades reales de las personas) creando nuevos bienes, servicios, modelos, actitudes y manera de pensar “fuera de la caja”, rompiendo fronteras y paradigmas;  INCLUSIVO sería la llave hacia la igualdad (de trato, de oportunidades, de solidaridad, de atención y preocupación justa y equitativa para todos); PROGRESO SOCIAL es el fin último destacando la verdadera prioridad “más allá de la Cuenta de Resultados”.

Sí, desgraciadamente, para muchos no dejan de ser palabras más o menos encadenadas, la verdad es que son generadoras de un verdadero movimiento que parecería haber llegado para quedarse. Si la postguerra del siglo XX alumbró con todo tipo de matices e interpretaciones una filosofía y modelo humanista de economía social de mercado, transformadora de sociedades destrozadas y confrontadas, el agotamiento de sus agentes protagonistas de democracia cristiana, social democracia y humanismo económico convirtiendo el capitalismo en un mejor “modelo” facilitador de amplios beneficios (también sociales), sugiere una nueva manera de entender el mundo, la economía, la política, la gobernanza y la concepción de una mejor interacción entre economía-política-sociedad.

Bajo este contexto, Davos nos ha permitido explorar interesantes intentos de aproximación a sus aplicaciones prácticas. Una de ellas, de la mano del llamado “Europe Inclusive and Competitiveness lab”, iniciativa conjunta del World Economic Forum, el Banco Europeo de Inversiones y la contribución especial de Bruegel, hemos tenido la oportunidad de proponer “Ideas Prácticas” para un Crecimiento Inclusivo y Competitivo en Europa, más allá de un escenario de equilibrio entre la Equidad y la Eficiencia. Su objetivo es influir en el diseño, generación, lanzamiento e implementación de agendas público-privadas, colaborativas, en una Europa dudosa y titubeante, sumida en una profunda crisis de desafección y limitadas alternativas de futuro, aquejada de una provocada devaluación salarial, que ha facilitado la marginación y pérdida de expectativas como consecuencia de la globalización creciente y la inadecuación educación-empleo. Situación que obliga a movilizar y redirigir recursos (humanos, económicos, físicos, conocimiento) hacia objetivos e iniciativas que aborden, de manera convergente y simultánea, crecimiento inclusivo y progreso social en un entorno competitivo, recobrando protagonismo en la esfera mundial y, sobre todo, devolviendo la esperanza, la ilusión y la confianza y credibilidad en torno a un “sueño europeo”, realizable, desde sus valores de paz, libertad, solidaridad y prosperidad. Precisamente en un momento en el que hemos de preguntarnos ¿QUÉ EUROPA?

El documento avanza una serie de propuestas a debatir como reorientar el pensamiento y diseño de políticas desde la “redistribución hacia la pre-distribución”, lo que sugiere intensificar las acciones microeconómicas pensando en los beneficios de la inclusión y no en las cargas que conllevan, incremento salarial, modalidades de renta universal, reformular los espacios y vínculos reales de una competitividad bien entendida y la inclusión, con la necesaria reorientación del ámbito de decisión política al espacio regional y local huyendo de la excesiva concentración centralizada en gobiernos y estrategias “globales, generales y no diferenciadas”. Aprovechar la complejidad y desafío de la Revolución 4.0 para reinventarnos en todas las actividades (no solo en la industria), inversiones (largo placistas bajo modalidades novedosas de financiación-endeudamiento intergeneracional y a largo plazo con respaldo del ahorro social e individual) en infraestructuras conectoras del desarrollo, acelerando su ejecución. En un marco de innovación (también del/en el sistema político y la Administración Pública), nuevo rol y consideración del dinamismo empresarial y un emprendimiento escalable, actuando sobre tres facilitadores clave: el mercado de bienes y servicios, el capital humano y “el mercado de trabajo”. Nuevo marco con tres ejes integrados, de máxima prioridad de actuación: a) Protección, Seguridad y Servicios Sociales; b) Industria, Tecnología e Innovación Económica; c) Educación y Formación.

Atendiendo a estas ideas, el Informe sugiere acciones concretas en diferentes campos al objeto de promover nuevas agendas. Nuevas agendas que requieren decisiones firmes y, en gran medida, disruptivas de los líderes y actores protagonistas de nuevas soluciones para nuevas demandas.

Como decía con anterioridad, es un movimiento en profundidad que no se limita a este “laboratorio”, ni mucho menos. Múltiples iniciativas intentan “cambiar un mundo confortable” para unos, enormemente desigual y gravoso para otros.

Hoy Davos, mañana en cualquier lugar del mundo. Reflexiones socializables provocando nuevas actitudes y generando soluciones socialmente inclusivas, económicamente viables y políticamente inevitables.

Azua J. (23 de enero de 2017). Riesgos Globales y un nuevo movimiento de desarrollo inclusivo [Artículo]. Neure kabuz. Recuperado de http://blog.enovatinglab.com/riesgos-globales-y-un-nuevo-movimiento-de-desarrollo-inclusivo/
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